Contact Informatie

Netwerkregie

Organisatieregie heeft naast persoonlijk leiderschap drie methodische werkvelden: projectmanagement, programmamanagement en netwerkregie. Netwerkregie gaat over de sturing van samenwerkingsverbanden. Sturen en samenwerken creëren een boeiende paradox: hoe verhoudt sturen zich tot gelijkwaardigheid en co-creatie? In dit artikel vind je de essenties van netwerkregie.

Net als bij Projectmanagement met creatiemacht zien wij het samenwerkingsverband als een opdrachtgevend systeem. De partners zijn verantwoordelijk voor de samenwerking. De vraag doet zich dan direct voor waarom je zou samenwerken. Samenwerken is alleen nuttig als de partijen belang hebben bij de samenwerking. Voor ieder samenwerkingsverband geldt dat er een gezamenlijke opgave moet zijn, die niet zonder de anderen kan worden gerealiseerd. Bovendien moet iedere partner belang hebben bij die gezamenlijke opgave.

Een gemakkelijk voorbeeld vinden we momenteel in de ‘transformatie van de zorg’. In 2015 is de decentralisatie min of meer afgerond. De gemeenten zijn verantwoordelijk geworden voor grote delen van de zorg met beperkt budget. De gemeenten zijn ook verantwoordelijk geworden voor het functioneren van het stelsel, ofwel het pakket aan zorg dat burgers krijgen. Een belangrijk doel van de hele operatie is om de efficiëntie en effectiviteit van de zorg te verbeteren. Meer samenwerking tussen zorgaanbieders en meer ruimte voor maatwerk. Ook is er meer aandacht voor de eerstelijnszorg waarin eerder gesignaleerd wordt en problemen kunnen worden aangepakt, voordat ze uit de hand lopen. De verbetering van de zorg heet de transformatie en is vooral een zaak van de zorgaanbieders. Er wordt bezuinigd, gefuseerd en anders gewerkt. De gemeente is weliswaar verantwoordelijk voor het stelsel, maar veel gemeenten branden liever niet hun vingers aan de transformatie van de zorgaanbieders. Daar gaat de gemeente niet over. Omgekeerd komen de klachten van burgers wel bij de gemeente terecht. Alle partijen hebben belang bij een goede samenwerking, maar de partijen hebben ook tegenstrijdige belangen waar het gaat over bezuinigingen, overnames en fusies.

Maar we zien ook sprekende voorbeelden in gemeentelijke samenwerkingsverbanden, samenwerking tussen verschillende overheidslagen en zelfs binnen één organisatie. Bij een project of programma is er een duidelijk doel waar je aan mee kunt werken. Bij een netwerk is er geen duidelijk einddoel. Je bent tot elkaar veroordeeld. In netwerken ontstaat gemakkelijk een apenrots waar iedere stakeholder positie kiest en waarbij de opgave volledig ondersneeuwt in het positiespel.

Er is dus wel behoefte aan samenwerking, maar wie mag dat organiseren? Wie gaat regie voeren? Voor veel mensen is dit een enorme belemmering. Wordt het wel geaccepteerd als ik de regie pak? Die vraag is niet altijd gemakkelijk te beantwoorden. In de kern heeft iedereen die belang heeft bij de samenwerking de regierol pakken. Maar de anderen moeten je die rol wel gunnen. Dat betekent bijvoorbeeld dat de partijen het gevoel hebben dat ze iets aan je hebben en dat je echt iets kunt betekenen in die samenwerking. Dit is het vraagstuk van persoonlijk leiderschap dat wij in de training Regievoeren zonder macht uitwerken.

En als je dan de rol krijgt om de regie te voeren, komt de vraag naar voren hoe je dat doet. Netwerkregie heeft drie kernvraagstukken:

  • Hoe creëer je de gezamenlijke opgave?
  • Hoe organiseer je de samenwerking?
  • Hoe zorg je voor gezonde relaties in het netwerk?

Deze vraagstukken spelen altijd tegelijkertijd. Ze blijven ook spelen in het netwerk. Er is altijd dynamiek die het nodig maakt dat er wordt gestuurd op deze vraagstukken. Die dynamiek wordt veroorzaakt door de omgeving van het netwerk, maar ook door ontwikkelingen binnen het netwerk. Zeker persoonswisselingen hebben vaak een enorme impact op het samenwerkingsverband. Weinig mensen zijn bereid en in staat om de rol van zijn of haar voorganger zonder kritische beschouwing over te nemen. Netwerkregie is daarom een structurele functie in ieder samenwerkingsverband.

Het creëren van een gezamenlijke opgave begint altijd met een maatschappelijk vraagstuk. Er zijn geen concrete eindtermen van een doel, maar er is wel een duidelijk te definiëren maatschappelijk probleem. Dit probleem bestaat alleen als er sprake is van een grote erkende groep die zich manifesteert als probleemeigenaar. Als deze groep zich maatschappelijk laat vertegenwoordigen door politici, media of belangenorganisaties spreken we over een maatschappelijk probleem. Bij ieder maatschappelijk probleem zijn er partijen die het probleem veroorzaken en partijen die al dan niet graag een rol willen spelen bij de aanpak of de oplossing. We spreken daarom over probleemeigenaren, probleemveroorzakers en probleemoplossers. Een netwerk functioneert alleen effectief als er verbindingen zijn met deze drie groepen. Al deze groepen hebben namelijk belangen bij het handhaven van de status quo of de verandering daarvan. Veel netwerken bestaan uit de ‘usual suspects’. Maar het kan goed zijn om te onderzoeken of andere partijen gewenst zijn voor het realiseren van de opgave. Daarbij zijn de drie uitgangspunten voor een functioneel systeem nuttig om te hanteren:

  1. Hebben alle belanghebbende partijen een rol in het systeem?
  2. Kunnen de partijen in die rol hun belang voldoende behartigen?
  3. Is er een goede balans in halen en brengen?

Het formuleren van de opgave richt zich primair op de maatschappelijke vraag en de waarden en belangen die rond dit vraagstuk spelen. In eerste instantie gaat het om een verkenning zonder beoordeling van belangen. Maar in tweede instantie wordt er gekeken naar de belangen van de partners en hoe de balans kan worden gevonden in geven en nemen.

De organisatie van het netwerk wordt helaas te vaak benaderd als een structuur en procedureel vraagstuk. Dan gaat het eigenlijk om de inrichting van de apenrots. Hoewel een structuur nuttig kan zijn, is het belangrijker om te kijken hoe de ontmoeting en de communicatie van het netwerk wordt georganiseerd. Ook gaat het om de status van het netwerk, die vorm krijgt in de kracht van de besluitvorming.

En last but not least gaat het over de gezonde relaties tussen de partners. Bij gezonde relaties spelen zes kernbegrippen, die de regisseur moet beïnvloeden:

  1. Gelijkwaardigheid
    Bij gelijkwaardigheid gaat het om partijen die elkaar serieus nemen, die bereid zijn open te luisteren en die elkaar erkennen als partner. Gelijkwaardigheid wordt versterkt door de gezamenlijke opgave en de onderlinge afhankelijkheid zichtbaar te maken.
  2. Respect
    Bij respect spelen de waarden die iedereen hanteert. Je verliest respect voor een ander als jouw waarden met voeten worden getreden. Waarden komen voort uit je cultuur, je persoonlijkheid en uit je overtuigingen. Het bespreken van waarden kan bijdragen aan onderling respect.
  3. Vrijheid
    In een samenwerkingsverband moeten de partners in staat kunnen zijn om hun aandeel in de samenwerking uit te voeren zonder dat zij voortdurend onder curatele staan. Vrijheid wordt duidelijk als de grenzen van de vrijheid zichtbaar zijn. Dit betekent dat er duidelijkheid moet zijn welke vraagstukken het gehele samenwerkingsverband aangaan.
  4. Verantwoording
    Bij verantwoording gaat het om de bereidheid om verantwoordelijkheid te nemen. In het netwerk moet duidelijk zijn welk commitment wordt aangegaan. Dit onderscheidt zich tussen de eigen taak en de gezamenlijke opgave. Beide verantwoordelijkheden zijn essentieel.
  5. Transparantie
    Het besef van de noodzaak van samenwerking maakt transparantie vanzelfsprekend. Transparantie betekent ook dat partijen elkaar vanuit de verantwoordelijkheid voor de gezamenlijke opgave aanspreken op elkaars bijdrage. Niet vanuit controle, maar vanuit betrokkenheid.
  6. Vertrouwen
    Vertrouwen groeit als de eerste vijf begrippen op orde zijn. Omgekeerd voedt vertrouwen de andere begrippen. Toch is vertrouwen iets anders dan er blind vanuit gaan dat alles goed gaat. Vertrouwen is een basishouding die samen moet gaan met openheid, verwondering en nieuwsgierigheid naar de dynamiek van de werkelijkheid.

De netwerkregisseur heeft voortdurend aandacht voor deze drie invalshoeken. Hij of zij is bereid dienend leiderschap te tonen. Maar kennis en vaardigheden om het netwerk adequaat te beïnvloeden zijn essentieel om de regierol tot een succes te maken.

Organisatieregie organiseert de eerste tweedaagse training Netwerkregie op 25 april en 9 mei. Als deelnemer kun je ook gratis deelnemen aan het seminar dat op 13 oktober wordt georganiseerd en krijg je het boek Netwerkregie dat dan wordt gepresenteerd.

Hans Licht