Contact Informatie

“De verandering is als een olievlek die zich

langzaam verspreidt”IMG_5082

Mark Smolenaars is programmamanager bij de Algemene Rekenkamer, waar vorig jaar zomer programmatisch werken werd ingevoerd. Samen met zijn team heeft Mark het programma DOEN opgericht, wat staat voor door-ontwikkelen, ontcijferen, experimenteren en netwerken. In dit interview vertelt hij hoe hij de ontwikkeling naar programmatisch werken heeft ervaren.

Waarom moet de Algemene Rekenkamer veranderen?

“Er is maar één Algemene Rekenkamer in Nederland en we hebben daarom geen concurrentie. Maar toch moeten ook wij blijven vernieuwen. We hebben verandering nodig om relevant te blijven als organisatie. ‘You have to change if you want to stay the same’: je moet veranderen om hetzelfde te kunnen blijven. Kijk bijvoorbeeld naar V&D, die is failliet gegaan omdat ze stil zijn blijven staan. Webwinkels zoals Bol.com bieden veel meer opties en service voor de huidige consument. De Algemene Rekenkamer kan niet net als V&D failliet gaan want we staan in de Grondwet, maar we kunnen wel een organisatie worden waarnaar niemand meer luistert. Dus moeten we mee veranderen met de samenleving en ons aanpassen aan de huidige tijd. We willen in onze onderzoeken meer gebruik gaan maken van nieuwe methoden en technieken zoals data analyse. Dát is de veranderopgave. Dit houdt in dat we anders moeten gaan kijken naar de manieren waarop wij ons werk doen. Het gaat nu ook meer over de beïnvloeding door middel van het onderzoek en niet alleen meer over het onderzoek zelf. Met de programmatische aanpak gaat de Rekenkamer hier aan werken.”

Veranderen via de programmatische aanpak, hoe doe je dat?

“Een goed voorbeeld is het programma DOEN: een van de strategische doelen van het programma is om alle onderzoekers bij de Algemene Rekenkamer bij te scholen in DoelmatigheidsOnderzoek in de DO-academie. Tot nu toe praten we veel over data-analyse maar DOEN we dat nog veel te weinig. Dit soort technieken gaan we uittesten in ons testcircuit: daar is ruimte om te experimenteren, fouten te maken en daarvan als organisatie te leren. Wij willen dat 100% van de onderzoekers straks weet hoe met databestanden om te gaan, 10% moet er echt mee kunnen werken en 3% moet er heel goed in zijn.”
“Binnen het programma DOEN worden ook verschillende methoden van leren toegepast. We leren niet alleen door het absorberen van kennis, maar vooral ook door de interactie met elkaar en met externen het direct toepassen van deze kennis in lopende onderzoeken zodat learning on the job plaatsvindt.”

Hoe wordt er gereageerd op de verandering?

“In een veranderopgave heb je altijd een voorhoede die voor de opgave gaat. Je hebt daarnaast een massa die kritisch kijkt maar uiteindelijk ook wel meegaat én je hebt een paar mensen van wie de organisatie helemaal niet hoeft te veranderen. Bij de eerste drie programmateams merk je dat zij een paar stappen verder zijn dan de rest van de organisatie. Dat is logisch omdat deze teams eerder begonnen zijn met een nieuwe manier van werken. Zeker nu er sinds kort duidelijkheid is over hoe de rest van de organisatie er qua bezetting uit gaat zien.”
“We willen niet alleen in organisatorische zin verbinden en samenwerken met clusters en andere programma’s, maar hebben daartoe ook fysiek een plek gemaakt. Tijdens onze heidagen merkten we hoe motiverend een innovatieve werkomgeving is. Daarom hebben we een kamer heringericht tot een ‘DOEN-cave’. Rekenkamercollega’s kunnen met ons komen brainstormen op onze grote whiteboard-muur, overleggen op de bank, of gewoon een praatje maken of aan de bureaus komen werken natuurlijk.”
“Binnen ons programma zijn we bezig geweest een nieuwe eigen taal te ontwikkelen die makkelijker en begrijpelijker is dan onze eigen jargon. Wat ik aardig vind, is dat in een beperkte tijd deze taal is doorgevoerd bij de andere collega’s.”
“We staan op een kruispunt. Dat klinkt als een cliché, maar we moeten echt samen doen in het belang van de hele Rekenkamer. Voorheen waren verschillende afdelingen vaak gericht op hun eigen onderzoeken. Dat is logisch, want de managers werden ook afgerekend op wat ze op dat terrein voor elkaar kregen. Nu is het tijd om veel breder na te denken en bezig te zijn, ook al is dat soms nog best moeilijk.”

Hoe houd je de aandacht op vernieuwing?

“Binnen het programma proberen we dat te doen door steeds te bespreken of we nog op de goede weg en op de goede manier bezig zijn. We proberen dagelijkse dingen op de werkvloer ook anders te doen. Dus geen vergaderingen meer waar veel mensen in de consumeer-stand staan en waar je vooral moest luisteren en weinig interactie is. Wij organiseren nu bijvoorbeeld stand-up coffees en inspiratiesessies of TEAsers. Dit zijn bijeenkomsten rond theetijd.
Overleggen hebben niet een verplichte vaste tijd van bijvoorbeeld een uur. Als het klaar is, dan is het klaar. De mensen die een sessie voorbereiden zijn zeker niet altijd de projectleiders of de programmaleider. Het is ook heel leuk om van onderop goede ideeën te laten komen en aan de collega’s te vragen hoe ze het idee kunnen verbeteren. Voor die TEAsers nodigen we externen uit om hun verhaal te vertellen. Wij vragen ze ‘vertel ons eens hoe wij dit kunnen toepassen op projecten die nu lopen of die nu gaan lopen?’. Dus zo’n sessie is niet vrijblijvend informatie uitwisselen. We zetten niet in op iets wat mensen vervolgens niet gaan toepassen. Het is ook hier echt learning on the job, gelijk de link leggen met hoe kunnen we dit toepassen in de praktijk.”

Het borgen van verandering, hoe doen jullie dat?

“We hebben een hoge ambitie met ons programma en dat is goed. We moeten per idee of project zakelijk beslissen of het binnen de doelen van het programma valt, zodat het programma geen grote vergaarbak wordt. Die verzakelijking is al een verandering op zich voor de Algemene Rekenkamer.”
“Ik zie de verandering naar programmatisch werken als een olievlek die zich langzaam verspreidt vanuit de drie programma’s die al een tijdje lopen en de twee nieuwe programma’s. Ons team heeft nog niet zoveel kennis en ervaring met programmatisch werken als het externe bureau, maar op hoofdlijnen kunnen we wel uitleggen waarom het handig is om een DIN (doelen inspanningen netwerk) te maken en om strategische en operationele doelen te formuleren waaronder de concrete projecten hangen. Het spreken over opdrachtgever en -nemer is terminologie die wij nu ook hanteren. Ik denk dat er na verloop van tijd minder externe begeleiding nodig is en dat de rol van onze programma-managers als de spokespersons van programmatisch werken steeds minder noodzakelijk zal zijn. De collega’s zijn eager genoeg om ervaringen over te dragen aan de nieuwsgierige collega’s die er nog niet mee werken. Zo vindt er kennisdeling plaats en dat is ook een inhoudelijk doel van ons programma en onze organisatie.”