Contact Informatie

Informeren is geen kennisdeling

Vroeger waren medewerkers gewoon aan het werk, iedereen had zijn of haar eigen taak en voldeed daaraan. Kennis en kunde was op dat moment bij de medewerkers aanwezig doordat zij zich specialiseerden in het eigen werk. Medewerkers kenden elkaar vooral van het informele praatje en wisten tot op zekere hoogte waar iemand mee bezig was. De manager had het overzicht van wie wat deed. In die tijd was er nog weinig sprake van kennisverlies door vergrijzing.

Kennis is wat medewerkers in de loop der jaren hebben opgebouwd. Het blijft opgesloten in het hoofd van de professional. Terwijl kennisdeling een verrijking kan zijn in het werk van andere medewerkers.

Verliezen van specialisme

Veel specialisme gaat onder andere verloren door vergrijzing wanneer oudere medewerkers de organisatie verlaten. Organisaties worden steeds kennisintensiever waardoor het belang van kennisdeling binnen organisaties steeds groter wordt. Kennisdeling geldt niet alleen voor het delen van kennis tussen medewerkers, maar ook tussen afdelingen en misschien wel het netwerk.

Om kennisdeling te realiseren is kennisoverdracht nodig. Hier zijn twee verschillende methoden voor, namelijk direct en indirect. De directe methode is face-to-face communicatie. Bij de indirecte methode wordt gebruikgemaakt van een medium waarin kennis is vastgesteld, denk bijvoorbeeld aan intranet. De twee methoden hebben hetzelfde doel, maar vereisen een andere aanpak. Beide vormen komen natuurlijk voor binnen een organisatie, maar het is van belang om de nadruk op één methode te leggen. Maar is dit voldoende?

Breed referentiekader

Voor het vergroten van kennisdeling in organisaties wordt er gezocht naar manieren om medewerkers te informeren. Hiervoor worden verschillende systemen bedacht. Denk bijvoorbeeld aan vermeldingen op intranet, presentaties en lunchlezingen. Kenmerkend van deze vormen is dat de boodschap wordt neergezet en medewerkers deze kunnen opslaan. Wat zij vervolgens met die kennis doen en op welke manier zij dit kunnen praktiseren, dat blijft een vraag.

Naast de motivatie om kennis te willen delen, is de manier waarop kennis objectief wordt gemaakt een belangrijke factor voor een succesvolle kennisoverdracht. De achtergrond waartegen de kennis kan worden toegepast is nodig voor het optimaliseren van de kennis. Een breed referentiekader waarin de kennis het beste kan worden toegepast, voorkomt dat kennis verkeerd wordt hergebruikt. Deze context informatie ontbreekt nu vaak bij informatie op systemen zoals intranet.

Actieve houding noodzakelijk

Bij presentaties en lunchlezingen triggert de kennis, maar blijft het informatie. Medewerkers krijgen misschien wat meer mee van de kennisachtergrond, maar toch blijft de vraag rijzen wat zij daadwerkelijk kunnen met de kennis die zij toegespeeld hebben gekregen. Het blijft het zenden van een boodschap.

Om kennisdeling te realiseren is een actieve houding noodzakelijk. Zoek in methoden van kennisdeling naar een werkvorm die medewerkers uitnodigt om mee te denken en/of om mee te werken. Informatie wordt dan verwerkt in de hersenen en omgezet in kennis. In samenwerking kan dan ook nieuwe kennis worden ontwikkeld. Een voorbeeld van samen nieuwe kennis ontwikkelen is het werken in learning projects. Dit zijn projecten waarop geheel nieuwe wijze een situatie wordt aangepakt. Faciliteer gesprekken, niet alleen één-op-één, maar bijvoorbeeld groepsgesprekken. Onderzoek wat de best practices zijn en koppel dit aan nieuwe acties.

Neem de tijd

Kennisdeling is niet iets wat direct is geleerd. Neem de tijd om kennisdeling vorm te geven en te realiseren. Een leerproces heeft rijping nodig. Een ander aandachtspunt is de blinde vlek van medewerkers voor wat betreft hun eigen kennis. Wat voor sommige medewerkers als algemene kennis kan gelden, is niet als vanzelfsprekend voor elke medewerker. Vraag je dan ook eens af welke kennis jij bij je draagt die voor anderen een verrijking kan zijn.

Sanne Stolk