Contact Informatie

Macht en leiderschap – een white paper

Macht is het vermogen om iets te realiseren. Adam Kahane noemt dit in zijn boek Power and Love de ‘macht tot’. Hij onderscheidt dit van de ‘macht over’ waarin de machthebber kan beschikken over anderen. Het essentiële verschil ligt wellicht in het vertrekpunt. Bij ‘macht tot’ staat het doel centraal, terwijl bij ‘macht over’ de machthebber centraal staat. Kahane benadrukt dat macht altijd gekoppeld is aan verantwoordelijkheid en dat alleen macht die gekoppeld is aan zorg en liefde resulteert in duurzame resultaten. We vertalen dit in organisaties als de macht die wordt uitgeoefend vanuit de verantwoordelijkheid voor het realiseren van het doel. Macht is onlosmakelijk verbonden met leiderschap.

Macht kan worden onderverdeeld in de macht die is gebaseerd op dwang (doorzettingsmacht) en de macht die is gebaseerd op beïnvloeding (creatiemacht).

Doorzettingsmacht

Doorzettingsmacht houdt in dat de machthebber sancties kan opleggen aan degene die niet meewerkt.

Het gebruik van doorzettingsmacht is inhoudelijk gekoppeld aan de vijf principes van de bureaucratie, zoals die rond 1920 zijn gedefinieerd door Max Weber:

  1. Eén bevelslijn (je hebt maar één opdrachtgever en één leidinggevende waar je verantwoording aflegt);
  2. Scheiding van bevoegdheden om corruptie te voorkomen (het is duidelijk wie waarover gaat en verantwoordelijkheden zijn gescheiden);
  3. Vastleggen van procedures (voorkomen van precedenten, waarbij met verschillende maten wordt gemeten – geen maatwerk);
  4. Piramidale organisatie (duidelijk escalatiemodel om conflicten te beslechten);
  5. Geen persoonlijke relaties (voorkomen van vriendjespolitiek).

Doorzettingsmacht is altijd gebaseerd op formele bevoegdheden; de machthebber heeft een beschikkingsrecht. Deze bevoegdheid komt voort uit de positie die de machthebber heeft in de organisatie met de vastgelegde bevoegdheden over budget, medewerkers, procedures en besluiten (op basis van wet- en regelgeving). In deze organisaties regelen we wie waarover gaat. Dit geeft automatisch een focus op de definiëring en afbakening van bevoegdheden en verantwoordelijkheden. Hierbij hoort ook de verantwoording die wordt afgelegd (accountability).

Doorzettingsmacht hangt samen met de structuur en de procedures in organisaties en de samenleving. Deze regels zijn bedoeld om machtsmisbruik te voorkomen. Het is duidelijk wat wel en wat niet mag. Doorzettingsmacht is altijd gekoppeld aan gezagsverhoudingen.

Functioneel gebruik van doorzettingsmacht

Doorzettingsmacht is doelmatig als er keuzes gemaakt moeten worden waarbij het niet mogelijk is om consensus te bereiken over de keuze met degenen die de keuze moeten uitvoeren. Dit kan zijn omdat er te weinig tijd is, de betrokkenen niet in staat zijn om alle aspecten van de keuze te overzien, of als de belangen van de betrokkenen strijdig zijn met elkaar of het belang van de opgave.

Neveneffecten

De consequentie van doorzettingsmacht is dat de machthebber verantwoordelijk is voor de keuze en dat de uitvoerders in principe niet gecommitteerd zijn aan de keuze. Dit kan er toe leiden dat de betrokkenen zich wel volledig committeren aan de taak die ze opgelegd krijgen, maar hun commitment bij de opgave loslaten omdat ze niet overtuigd zijn van de doelmatigheid of de doeltreffendheid van de keuze.

Een ander neveneffect van doorzettingsmacht is dat men zich concentreert op de eigen taak en de verantwoording daarover. Dit heeft tot gevolg dat men minder gemakkelijk verantwoording neemt voor de gezamenlijke opgave en ook minder bereid is tot samenwerking (indekkingsgedrag). Samenwerking creëert immers een afhankelijkheid van de partner, waardoor de eigen verantwoordelijkheid mogelijk gevaar loopt.

Disfunctioneel gebruik van doorzettingsmacht

De schaduwzijde van doorzettingsmacht is dat mensen hun macht misbruiken ten behoeve van hun persoonlijke belangen en dat zij geen gezonde afweging maken tussen het belang van het doel en de belangen van degenen waarover zij macht uitoefenen. In dit laatste geval ontstaat er een ongezonde relatie tussen de machthebber en de ondergeschikte die gebaseerd is op arrogantie aan de ene kant en angst aan de andere.

Creatiemacht

Creatiemacht betekent dat de machthebber in staat is om de beleving van de belangen, de passie en de energie van betrokkenen te beïnvloeden.

Creatiemacht hangt samen met de principes die vaak gedefinieerd worden bij co-creatie en systemisch werken:

  1. Samenwerking tussen onafhankelijke partners die elkaars rol, verantwoordelijkheid en belang bij de opgave erkennen;
  2. Gezamenlijke verantwoordelijkheid voor de opgave en besluitvorming met consensus (partners kunnen worden aangesproken op het handelen van elkaar en spreken elkaar derhalve aan);
  3. Balans tussen de inspanningen en de belangen van de partners vanuit het perspectief van de betrokken partner;
  4. Werkprocessen zijn dynamisch en het werk wordt benaderd als maatwerk;
  5. Gezonde relaties tussen de samenwerkingspartners (gelijkwaardigheid, respect, vrijheid, commitment, transparantie en vertrouwen).

Creatiemacht concentreert zich altijd op de manier waarop de omgeving van de betrokkenen functioneert en het commitment van de partners. Creatiemacht is gebaseerd op de persoonlijke kunde en kunst van de machthebber: goed inzicht in het systeem met machtsverhoudingen, belangen en energie; goede zelfkennis en goede interventiecompetenties. De legitimering van creatiemacht ligt in de gecreëerde consensus over het belang van de gezamenlijke opgave. Creatiemacht is gebaseerd op het idee dat betrokkenen bereid zijn om verantwoordelijkheid te nemen voor de opgave en het besef dat deze alleen in co-creatie gerealiseerd kan worden.

Creatiemacht is niet gekoppeld aan een functie, maar komt voort uit het verantwoordelijkheidsgevoel voor de opgave. Een leidinggevende met formele machtspositie kan besluiten te werken met creatiemacht in plaats van doorzettingsmacht. Mensen kunnen ook creatiemacht uitoefenen op mensen hoger in de hiërarchie of op mensen waarmee ze geen gezagsverhouding hebben.

Functioneel gebruik van creatiemacht

Creatiemacht is vooral gewenst als je productieve samenwerking wilt bereiken tussen mensen die onderling onafhankelijk zijn en die niet per definitie dezelfde opvattingen en belangen hebben. Voorwaarde is wel dat de partners belang hebben bij de gezamenlijke opgave. Creatiemacht zet je in als je commitment van de partners wilt hebben bij zowel de samenwerking als bij het resultaat.

Neveneffecten

De consequentie van het gebruik van creatiemacht is dat mensen zich aangesproken voelen als eigenaar van de opgave. Dat betekent dat de partners ook vinden dat ze erover gaan en minimaal vetorecht hebben bij keuzes. Ze hebben het recht om in te brengen wat zij belangrijk vinden. Daarmee kan het vraagstuk soms ongewenst verbreed worden of kunnen accenten worden gelegd die niet overeenkomen met de ideeën van de initiërende partij.

Een tweede neveneffect is dat de partners zich met elkaar bemoeien en een relatie creëren die verder reikt dan de opgave. Dit kan positief zijn, maar creatiemacht kan ook een moeizame relatie creëren als er over en weer negatieve oordelen spelen. Er is dan veel aandacht en energie nodig om de relaties gezond te houden.

Disfunctioneel gebruik van creatiemacht

Creatiemacht is disfunctioneel als de partijen geen bereidheid hebben om als partners te werken en als ze fundamenteel  verschillende opvattingen hebben over de opgave. In dat geval is er behoefte aan een macht die de knoop doorhakt en zelf verantwoordelijkheid neemt.

Co-creatie kost veel tijd en energie en is alleen nuttig als samenwerking noodzakelijk is om een goed resultaat te boeken. Het zoeken naar samenwerking als er geen integrale vraag op te lossen is, is misschien goed voor de relaties, maar is niet functioneel voor het resultaat. Zeker als er tijdsdruk speelt is creatiemacht disfunctioneel als dat niet echt noodzakelijk is.

 

Ontwikkelen van functioneel gebruik

Met behulp van de test die Organisatieregie heeft ontwikkeld, krijg je inzicht in je voorkeursstijl. Als je een extreme voorkeur voor één van beide machtsoriëntaties hebt, loop je het risico dat je de stijl ook disfunctioneel inzet. Het is daarom goed om met deze oriëntaties tweebenig te kunnen spelen.

 

Daarvoor is het belangrijk om de triggers te ontdekken die jouw voorkeur beïnvloeden. Zo kan het zijn dat je bijvoorbeeld snel ongeduldig bent, of geïrriteerd raakt door mensen die moeilijk doen. Het kan ook zijn dat je het gevoel hebt dat mensen alles samen willen beslissen omdat ze hun verantwoordelijkheid ontlopen. De triggers zijn meestal terug te vinden in je waardensysteem. Door bewuster te zijn van je drives, kun je beter een afweging maken voor de te hanteren stijl. Daarmee wordt je leiderschapsstijl professioneler.

 

Hans Licht