Contact Informatie

Moderne teams zijn anders

Traditioneel denken we bij een team aan een groep mensen die samen een opdracht uitvoert. Teamgeest betekent dat je het echt samen wil doen. Het team ontwikkelt een teamspirit: je bent trots op het feit dat je lid bent van het team; je bent anders dan anderen. Daarbij hoort de teambuilding met de bekende fasen van forming, norming, storming, performing en adjourning van Tuckman als dynamiek van het team. Het team als gesloten systeem.

Deze manier van denken past bij een organisatie waar je duidelijk onderdeel uitmaakt van je afdeling, je team en je directie. De structuur is belangrijk om te weten wie erbij hoort en wie er buiten staat. Maar deze manier van denken past niet langer bij organisaties die wisselende coalities aangaan, waar medewerkers in verschillende onderdelen thuishoren.

Ik vroeg medewerkers en een leidinggevende van een wijkteam welke organisatie zij als hun thuisbasis beschouwden. De antwoorden liepen sterk uiteen. Opvallend was dat geen van de medewerkers de gemeente noemden. De teamleider voelde zich het meest verbonden met de collega teamleiders. De meeste teamleden voelden zich het sterkst verbonden met de moederorganisatie waar zij formeel in dienst waren. Een enkeling noemde het wijkteam zelf en er waren verschillende teamleden die zich het sterkst verbonden voelden met de cliënt en de hulpverleners bij deze cliënt. Het begrip voor de verschillende loyaliteiten in het team verklaarde veel van de problemen die de teamleden ervaarden in het functioneren als wijkteam.

We zijn als Organisatieregie de laatste jaren bij veel teams betrokken die vragen hebben bij hun functioneren als team. Dit zijn project- en programmateams, wijkteams, de teams van veiligheidshuizen, secretariaten van samenwerkingsverbanden en zelfs afdelingsteams. Bij al deze teams lopen we aan tegen dezelfde vragen. Teams werken nooit meer alleen. Er wordt samengewerkt met andere teams en organisaties. Systemen zijn niet meer gesloten; juist het open karakter wordt benadrukt. Je mag je als team niet teveel isoleren en bijzonder maken ten opzichte van anderen. Maar wat heb je dan nog als team gemeenschappelijk?

In dit artikel kijk ik naar de veranderende functie van teams in de overheid en de verwarring die daaruit voortvloeit; de ontwikkeling van pluriformiteit in virtual communities en de werking van een team als organisch systeem.

Veranderende functies van teams in overheid

De overheid heeft de laatste decennia andere functies gekregen en deze functies veranderen nog steeds. De overheid ontwikkelde in de laatste decennia van de vorige eeuw steeds meer maatschappelijke functies die door de overheid werden geleverd. Zo moest zij ervoor zorgen dat je een andere baan kon vinden; de overheid zorgde ervoor dat je drinkwater, elektriciteit, gas en voldoende huurwoningen had. De overheid was verantwoordelijk voor de ontwikkeling van gezondheidszorg, bibliotheken, veiligheid, de pensioenen en ons welzijn. De laatste decennia is daar verandering in gekomen. Enerzijds werd het te duur en werd de samenleving te veel afhankelijk van de overheid. Anderzijds remde de overheidssturing maatschappelijk initiatief en kwaliteitsontwikkeling. Er werd meer en meer geprivatiseerd en de marktwerking in de maatschappelijke dienstverlening deed zijn intrede. Dit is het jargon van de bestuurskunde vooral bekend geworden als ‘New Public Management’. Al sinds de eeuwwisseling is er veel kritiek op deze bedrijfsmatige visie op het functioneren van de overheid. Maar daarnaast veranderde de samenleving ten gevolge van de technologische ontwikkeling, die een grote impact heeft op onze sociale verhoudingen en het functioneren van organisaties. De ontwikkeling van netwerken en het concept van samenwerking is sinds 2000 sterk in opkomst. Dit heeft grote gevolgen voor de werkzaamheden van organisaties en teams en de sturingsrol van de overheid.

De Nederlandse School voor Openbaar Bestuur (NSOB) ontwikkelde in 2014 een interessant model voor de veranderende sturingsrol van de overheid, dat de laatste jaren verder ontwikkeld is.

Klik op het plaatje voor een vergroting

Model veranderende sturingsrol overheid

De rollen aan de linkerkant van dit kwadrant zijn goed ontwikkeld. Projectmanagement en de programmadirecties passen goed bij de presterende overheid. Eenheden moeten presteren en leveren diensten en concrete resultaten. Hoewel het grootste deel van het overheidswerk past in de presterende overheid, wordt er steeds meer nadruk gelegd op de samenwerkende en de responsieve overheid.

Deze verschuiving is niet altijd duidelijk en ook wordt er niet altijd bewust gekozen. Zo zien we bijvoorbeeld wijkteams die duidelijk werken in het concept van de presterende overheid. De teamleden verlenen de 1e-lijnszorg en verwijzen alleen door als de problematiek te complex is en meer vraagt dan het wijkteam in kwaliteit of kwantiteit kan leveren. Andere wijkteams zien hun rol vooral als voorportaal en als regisseur voor de inzet van de zorg.

De focus van Organisatieregie op Projectmanagement met Creatiemacht en Programmatisch Creëren op basis van regie passen in het kwadrant van de samenwerkende overheid, terwijl Netwerkregie zowel binnen het kwadrant van de samenwerkende overheid als het kwadrant van de responsieve overheid past.

Een groot probleem in teams zien wij in de onduidelijkheid binnen het team over de rol van de organisatie. Ook heeft de omgeving vaak andere verwachtingen dan de keuze van het team. Verkokerde organisaties met sterke focus op de afbakening van taken werken per definitie in het perspectief van de legitieme en de presterende overheid.

Pluriformiteit in virtual communities

Een andere oorzaak van de moeilijke binding van teams ligt bij de veranderde relaties in de samenleving. We zijn niet langer lid van verenigingen en hebben beperkte loyaliteit naar organisaties. Omgekeerd zijn organisaties minder loyaal naar de medewerkers. De binding is niet gekoppeld aan de sociale kenmerken van de groep, maar aan de opgave waar mensen zich (tijdelijk) aan conformeren. Dit zijn de zelforganiserende communities die dynamisch zijn in samenstelling en hun werkwijze. Sturing vindt plaats op basis van de passie en de energie, maar is niet gebaseerd op hiërarchie of macht. Deelname is per definitie meer vrijblijvend, omdat er gemakkelijker gekozen kan worden van andere systemen. Mensen horen bij meer organisatiesystemen.

Voor teams betekent dit dat er beter gefunctioneerd wordt naarmate de opgave van het team duidelijker en inspirerender is. Mensen nemen deel en zetten zich in als ze belang voelen bij de opgave en ruimte voelen om verantwoordelijkheid te nemen. Een andere voorwaarde voor een goede samenwerking is dat de relaties gezond zijn. In onze benadering van netwerkregie geven we handen en voeten aan de gezonde relaties.

Team als organisch systeem

In het voorbeeld bij de inleiding van het wijkteam wordt duidelijk dat het lang niet altijd vanzelfsprekend is in welke organisatie je thuis bent. Het is daarom niet afdoende om een organisatie te beschrijven als een structuur en systeem. Feitelijk gaat het om de beschrijving van de samenwerking van alle betrokkenen om een opgave te realiseren. De een levert een minimale bijdrage en realiseert zich misschien niet eens dat hij of zij een bijdrage levert, terwijl het voor een ander de enige taak is. De organisatie kan het beste worden beschreven met alle partners die significant werken met de ‘opgave’. Daarbinnen kunnen specifieke samenwerkingsverbanden worden onderscheiden met teams die eenzelfde of gezamenlijke taak hebben. Het systeem beschrijf je echter door te kijken hoe samenwerkingsprocessen worden georganiseerd en waarde energie stroomt, c.q. stagneert. Dit geldt zowel het functioneren binnen het team als met de omgeving.

Een goede manier om het functioneren van het team te verbeteren is om te kijken naar de drie principes van systemisch werken (organisatieopstellingen).

Het eerste principe betreft de binding. Iedereen die belang heeft bij de opgave, moet een plek hebben binnen het systeem die recht doet aan dat belang. Mensen willen erkend worden in dat belang. Uitsluiten van mensen en partijen levert altijd verstoringen op. Toch moet je ook keuzes kunnen maken om te voorkomen dat je met onmogelijke samenwerkingsverbanden moet werken. Dit betekent dat je structuren nodig hebt die afgeleid worden van de betrokkenheid en belangen van de partijen. Mensen kunnen bij een team horen en tegelijkertijd een sterke binding voelen met andere organisaties. Belangrijk is dat zij ook een binding voelen met het team.

Het tweede principe betreft de ordening. In een familiesysteem is het duidelijk wie ouder en jonger is. In een duidelijk gestructureerde organisatie is het ook duidelijk wie de leidinggevende is, wie de senioren zijn, enzovoort. In de open organisatiesystemen is de ordening veel minder duidelijk. Dit vraagt van een team goed overleg over de rollen en duidelijkheid over de communicatie, de meningsvorming en de besluitvorming.

Het derde principe gaat over de balans tussen halen en brengen. Naarmate de teamleden meer verschillen in hun drives waarom ze in het team zitten, verschilt ook de balans voor eenieder. Dit vraagt van mensen om voortdurend duidelijk te zijn over hoe je je verhoudt tot de opgave en de bijdrage die het team en de teamleden leveren.

Moderne teams vragen aandacht

Teams hebben altijd aandacht nodig. Maar de moderne tijd vraagt ook van een team om zich te verhouden met de omgeving. Dit maakt het functioneren en het ontwikkelen van het team niet gemakkelijker. Dit geldt tevens voor projectteams die echt in de presterende overheid passen, omdat ook die met een veranderende omgeving te maken hebben.

Hans Licht