Contact Informatie

Teamwork in projecten

Een van de belangrijkste pluspunten van Projectmatig creëren (PMC) vind ik de aandacht voor het projectteam. Geen enkele methode besteedt zoveel aandacht aan de mens als kritische succesfactor voor projecten. Zelf heb ik als projectleider altijd erg geloofd in dat elk project begint met goede samenwerking. Als mensen goed met elkaar samenwerken zijn ze in staat tot het creëren van prachtige resultaten. PMC onderkent dat en legt bij projectgroepen veel nadruk op teamontwikkeling, samenwerking, gebruikmaken van elkaars kwaliteiten en competenties. Dat kan leiden tot mooie projecten, maar er zijn ook kanttekeningen te maken. Vanuit onze visie op projectmanagement (Projectmanagement met Creatiemacht) hebben we ook naar het vraagstuk van teams gekeken en komen tot de volgende opmerkingen en aanvullingen.

Hoe groot is het team?

Ik begeleid veel projectteams in de start- en definitiefase van het project. Vaak vinden in die fases verschillende bijeenkomsten plaats waarin het team bij elkaar komt om bijvoorbeeld het project te definiëren, activiteiten te bedenken en planning en begroting te maken. Dit noemen we de Projectstart-up (PSU). Die bijeenkomsten duren meestal een dag, soms minder, soms twee dagen. Mijn ervaring is dat veel projectleiders het liefst zoveel mogelijk deelnemers uitnodigen. Er zijn vaak veel mensen die een kleine of grotere rol spelen in de uitvoering van het project. Daarnaast is het ook goed sommige mensen uit te nodigen om het draagvlak te vergroten. Vanuit het gedachtengoed van PMC is dit ook heel logisch. Hoe meer zielen, hoe meer vreugd, zou je denken, maar die vlieger gaat bij PSU’s meestal niet op. Zo kan ik mij bijeenkomsten herinneren met 20 mensen, waarbij de PSU meer op een Poolse landdag leek. Of bijeenkomsten waar ongeveer de helft van de deelnemers zich afvroegen wat ze er deden of het vooral als tijdvulling zag (projecttoeristen). Het is beter het aantal deelnemers zo klein mogelijk te houden. Vier tot zes deelnemers werkt vaak heel goed. De effectiviteit is groter en mensen voelen zich eerder aangesproken. Het betekent wel dat je iets moet doen met al die mensen die een rol willen spelen in het project. Dat kan heel goed door ze bijvoorbeeld voor een uur op de PSU uit te nodigen of van tevoren bilateraal of in korte bijeenkomsten met meerdere deelnemers te spreken. Op die manier houd je ze betrokken en kan je de benodigde informatie bij ze vandaan halen.

Hoe vast is het team?

Teamwork in projecten2De filosofie van PMC gaat heel erg uit van vaste teams waarmee gewerkt wordt aan het project. Daarom is er ook zoveel aandacht voor teamontwikkeling. De ervaring is echter dat teams meer wisselen in samenstelling. Soms is er bijvoorbeeld tijdelijk juridische expertise nodig. Het is dan onnodig om een jurist consequent in het team te hebben zitten. Ook komt het steeds meer voor dat projecten een samenwerkingsverband zijn van meerdere partijen. De neiging is dan om al die partijen ook te laten vertegenwoordigen in een projectgroep. Dat kan de slagvaardigheid niet ten goede komen. We kiezen er steeds meer voor om te werken met verschillende ‘kringen’. Zo heb je een strategisch kernteam van drie of vier medewerkers dat verantwoordelijk is voor de dagelijkse sturing van het project. Daarbuiten bevindt zich de complementaire ring. Hierin zitten de mensen die op deelgebieden een bijdrage leveren aan het project. Met hen zijn afspraken gemaakt over wat hun bijdrage precies is en in welke periode deze plaatsvindt. De strategische kern houdt contact met de complementaire ring en met enige regelmaat vinden er bijeenkomsten plaats waarbij (delen van) de complementaire ring aanwezig is om het project op hoofdlijnen te bespreken. Ook onderkennen we nog een ‘vrije ruimte’. Hierin zitten bijvoorbeeld de leveranciers of de partijen die in opdracht van het project onderdelen uitvoeren.

Verbinding en commitment

Op het moment dat een projectteam wekelijks bij elkaar komt en altijd bestaat uit dezelfde mensen, ontstaat de verbinding bijna als vanzelf. Teamleden leren elkaar kennen, weten wat ze aan elkaar hebben en kunnen daardoor sneller schakelen. Dit wordt anders als men elkaar veel minder vaak ziet. Er is dus bewuste sturing nodig om verbinding te laten ontstaan. De projectvisie speelt hierin een belangrijke rol. Zowel de strategische kern, als de complementaire kring en de vrije ruimte, moeten verbonden worden door de projectvisie. Die visie geeft de energie aan het project en is in feite de reden waarom mensen zich verbinden. De strategische kern is verantwoordelijk voor de verbinding van het totale opdrachtnemend systeem. Zij moeten dus met alle betrokkenen het gesprek blijven voeren over de projectvisie. Dit kan in bilaterale overleggen, maar het is ook heel goed om met regelmaat het hele opdrachtnemend systeem bij elkaar te brengen. Het moet dan niet gaan over de concrete voortgang van het project, maar over visie. De bedoeling van het project moet centraal staan. Zorg ervoor dat de bijeenkomsten inspirerend zijn en energie geven.

Projectteams in deze tijd

Ten tijde van het verschijnen van PMC 2.0 (2006) werden projectteams nog echte teams die wekelijks bij elkaar kwamen om de voortgang van het project te bespreken. Die situatie is veranderd. Teams zijn meer hybride en kennen wisselende leden. Toch blijven verbinding en commitment van projectmedewerkers cruciale factoren voor projectsucces. Als projectleider stuur je niet meer zozeer op een team, als wel op een opdrachtnemend systeem. Dit vraagt meer sturing vanuit de projectvisie en een aanpak gericht op verschillende doelgroepen.

Robertjan Uijl