Contact Informatie

Persoonlijk leiderschap

Deze definitie omvat weer nieuwe begrippen die uitleg nodig hebben. Maar het gaat vooral om twee kernbegrippen: authenticiteit en dienen.

Authenticiteit

‘Authenticiteit is dag in, dag uit loslaten wie je denkt te moeten zijn, en accepteren wie je werkelijk bent.
Wat je nodig hebt om te kiezen voor authenticiteit is:

  • De moed om imperfect te zijn, grenzen te stellen en jezelf toe te staan om kwetsbaar te zijn;
  • De compassie die voortkomt uit de wetenschap dat we allemaal onze sterke en zwakke kanten hebben, en
  • De verbondenheid die alleen mogelijk is wanneer je erin gelooft dat je goed genoeg bent.’

(Brené Brown)

Soms is het heel duidelijk of iemand authentiek is of niet. Je voelt of iemand echt is; of iemand werkelijk meent wat hij of zij zegt. Mensen die er voor kiezen authentiek te zijn, zijn bereid zichzelf te laten zien. Dit is moeilijker dan het klinkt. Ten eerste vereist dit dat je jezelf kent. Ten tweede voelt iedereen de spanning tussen wie je bent en wat je denkt dat er verwacht wordt. Ten slotte hebben we allemaal onze gewoonten ontwikkeld in ons gedrag.

Niemand kent jou beter dan dat je jezelf kent. Toch wordt ieder mens voortdurend geconfronteerd met nieuwe situaties en gevoelens die we liever ontwijken. Jezelf kennen is een levenslange ontdekkingstocht. Naarmate je meer afhankelijk bent van de maatschappelijke moraal, is het moeilijker om open te staan voor je eigenschappen die niet passen bij die moraal of de situatie waarin je je bevindt.

 

Print

Insightswiel

McClelland beschrijft de mens als een ijsberg. Slechts een klein deel is zichtbaar. Dit zijn de competenties. Volgens McClelland wordt de manier waarom je je competenties inzet, gestuurd door de niveaus onder de waterspiegel. Allereerst heb je een beeld van jezelf in een situatie: wat is je rol, waar voel je je verantwoordelijk voor, hoe schat je je vermogens in, hoe belangrijk ben je? Het zelfbeeld is dynamisch, hoewel de meeste mensen wel een stabiele basis hebben. Iedereen heeft ook een set van dominante normen en waarden. Die zijn niet in iedere situatie relevant, maar ze sturen onze oordeelsvorming. We weten wat ‘normaal’ is en we hebben altijd opvattingen over het gedrag van anderen, ook al kunnen we dat soms terzijde zetten. Een waarde kan bijvoorbeeld zijn dat iedereen recht heeft op zijn eigen waarheid en cultuur. Een laag dieper komen we bij de kernkwaliteiten en andere persoonlijkheidseigenschappen zoals we zien bij persoonlijkheidsmodellen als Insights Discovery.

Dit model, dat gebaseerd is op het gedachtengoed van Carl Jung, gaat uit van verschillen in de mate van extraversie en introversie en de mate waarin je keuzes maakt op basis van gevoel of denken. Ook de mate waarin je geneigd bent feiten op te slaan (waarneming) of interpretaties (intuïtie) behoort tot de persoonlijkheidskenmerken.

Bij de kernkwaliteiten horen ook de allergieën. Dit wordt in het kernkwaliteitenmodel van Daniel Offman goed beschreven in het kernkwaliteiten kwadrant. Ditzelfde vinden we terug bij het model van Management Drives, Dat ook gebaseerd is op Jung.

Ten slotte komen we op het niveau van levensovertuigingen. Het persoonlijkheidsmodel Enneagram is bijvoorbeeld gebaseerd op verschillen in levensovertuigingen. Op dit niveau is een mens niet veranderlijk, maar bewustzijn van de mechanismen die voortvloeien uit de levensovertuigingen kunnen de sturende werking verminderen, zodat je meer vrijheid hebt om fundamentele keuzes te maken in je leven.

Geheel jezelf zijn is voor de meeste mensen een lastige opgave. Op de verschillende niveaus van je persoonlijkheid krijg je verschillende impulsen. Je angst voor de situatie kan de neiging geven om te vluchten, je normen en waarden maken dat je er heftig tegen wilt reageren, terwijl je kernkwaliteit is dat je harmonie wilt creëren. Pas als alle niveaus tot hetzelfde gedrag neigen, komt je authenticiteit als kracht naar buiten. Maar ook de twijfel die voortvloeit uit de verschillende impulsen is authentiek. Pas als je een keuze maakt en de twijfel wegdrukt, verdwijnt authenticiteit. In veel situaties is dit nuttig, maar als de innerlijke spanning groot is doe je jezelf geweld aan.

Print
Authenticiteit is ook niet altijd functioneel. Het gedrag dat voortvloeit uit authenticiteit kan geheel in strijd zijn met de verwachtingen van de omgeving of zelfs met de geldende gedragsregels. Hier ligt ook het verschil tussen integriteit en authenticiteit. Integriteit is primair gericht op loyaliteit aan afspraken en regels. Authenticiteit is primair gericht op loyaliteit aan gevoel. Voor iedereen is het belangrijk om de interne en externe spanningen te reguleren. Voor persoonlijk leiderschap geldt dat je je eigen impulsen niet verloochent.

Authenticiteit is daarom volgens ons niet iets wat je wel of niet hebt. Sommige mensen tenderen meer naar authenticiteit, terwijl anderen zich meer richten naar de verwachtingen van anderen of de mogelijkheden die de situatie biedt. Authenticiteit staat niet haaks op zich aanpassen zolang dit werkelijk de keuze is. Maar vaak is aanpassing het gevolg van de angst voor confrontatie. Authentiek gedrag is overtuigend, is geloofwaardig. Authenticiteit creëert respect en gezag. Daarom is persoonlijk leiderschap zonder authenticiteit onmogelijk.

Dienend leiderschap

Volgens ons is persoonlijk leiderschap een leeg begrip als je niet kijkt naar de betekenis van het gedrag op de mensen om ons heen. Hierin gaat het feitelijk om de vraag wat je beoogt met je gezag. Welk belang wil je dienen met je kracht?

Leiderschap creëert volgelingen. Veel mensen hebben behoefte aan zekerheid die zij ontlenen aan de zekerheid van anderen. Daarbij willen we weten dat we serieus worden genomen, dat we belangrijk zijn. In ruil daarvoor gunnen we de ander een leiderschapsrol. Fascinerend is dat leiders die nadrukkelijk tonen uit te zijn op de eigen machtspositie en het eigen succes, toch volgelingen krijgen. Ze oogsten bewondering voor hun authenticiteit, ook al is die niet geheel politiek correct. Erger is het met leiders die in de beleving van de volgelingen ‘niet eerlijk’ zijn. Je ziet dat authenticiteit belangrijk is om volgelingen te krijgen.

Vanuit Organisatieregie geloven wij dat de samenleving gebaat is bij mensen die zich in dienst stellen van maatschappelijke opgaven. Natuurlijk is een gezonde dosis eigenbelang en de behoefte aan erkenning heel goed. Maar naar ons gevoel mag dit nooit haaks staan op het belang van de maatschappelijke opgave waar je in werkt.

Je commitment aan deze opgave legitimeert je interventies in je omgeving. Zodra er twijfels zijn aan je authenticiteit en je integriteit, staat je leiderschap ter discussie.
Je kiest daarmee voor een dienende rol. Dit mag niet verward worden met een ondergeschikte rol. Een dienende rol impliceert dat je eigen belang ondergeschikt is aan het belang van de opgave waaraan je gecommitteerd bent.

Dienend leiderschap gaat uit van vier basisbegrippen:

dienend leiderschap

  • Een gezamenlijke opgave
  • Persoonlijke kracht (authenticiteit)
  • Een speelveld van stakeholders
  • Een arsenaal aan interventiecompetenties

Het krachtenveld waarin en waarmee de opgave gerealiseerd moet worden, is vaak verdeeld in belangen en opvattingen. Persoonlijk leiderschap is het vermogen om bruggen te creëren, zodat er samenwerking ontstaat.

Een bijzonder belangrijke kwaliteit voor dienend leiderschap is openheid. Open kunnen staan voor mensen met andere ideeën, waarden en zelfs andere werkelijkheden is niet gemakkelijk. Het creëren van openheid bij anderen is nog moeilijker. Toch is deze openheid de voorwaarde om bruggen te bouwen en tot samenwerking te komen.

 

Print

 

 

Wij hanteren de theorie U als model om openheid te bevorderen. De theorie U gaat echter verder dan openheid. Het model is gericht op het realiseren van structurele en fundamentele veranderingen, zoals transities.

Openheid is een keuze en geen vaardigheid. Bij de ontwikkeling van persoonlijk leiderschap gaat het om de ontdekkingstocht wat openheid in de weg staat. Dit inzicht en bewustzijn geeft ruimte om werkelijk open te kunnen staan.

Organisatieregie ziet persoonlijk leiderschap als een onmisbare basis voor project- en programmamanagement en voor netwerkregie. Deze drie werkvormen bieden feitelijk een structuur voor de interventies van de regisseur.
Terug naar boven